本思维模式主要来源于《采购与供应链管理——一个实践者的角度》这本书。
供应链视角
- 供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成。三者结合紧密。必须从整体来看待三条流。供应链的改善，最终都要落实在三条流的改善上。
- 通过外包战略改变系统边界、系统要素间结构和系统与环境的关系。内部职能外包给供应商，原来由运营部门负责的任务转移到采购部门。专业化程度更强，核心竞争力更强，但需要更强的供应（采购）管理能力。从集成式设计到模块化设计，所以外包也叫模块化。建立长期协作关系成本高则纵向集成，内部协调成本高则纵向剥离。剥离重资产运作，还可提高母公司的投资回报率，以提高股价。投资回报率=所得/付出。
- 物流管理：库存->仓储->物流网络->运输->3PL->订单履行->供给与需求规划。
- 运营管理：把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程。需要有成套的系统、流程、培训和监控。运营管理的价值体现在对这些系统的设计、运营和改进。产品流还包括增值的生产过程，即运营的部分。
- 将销售计划，转变为生产总体计划，转变为物料供应计划、生产进度规划和生产的实施和控制。
- 包裹本身丢掉的概率很低，丢掉的是单据，或者单据和包裹分离，是个信息流问题。
- 如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。数据、信息才是对供应链的综合掌握。职位越高，工作对象越是信息流。
- 提高信息透明度是改善系统运作的杠杆点之一。信息流的优化相对容易。信息流集成不仅是信息技术问题，还有制度问题和商业问题。关系：愿不愿意集成（合作伙伴层），是根本；连接：能不能够集成（订单层），是方法。
- 集成化供应链（ISC），供应链所有成员基于共同目标而组成的“虚拟组织”，组织内的成员通过三流的合作，在战略制定、业务流程、信息共享、联合预测、产品开发上全面合作，做到供应链计划协调、业务顺畅。其实质是通过虚拟化，对系统边界的模糊化和扩大化并对系统要素重新优化。
- 库存周转率：衡量材料在价值链中流通快慢。库存周转率是运营效率的体现。库存是企业运营水平的标尺。库存是供应链系统中的存量，容易监控和调节整个系统的指标。
- 深入基层，一线工人参与，群策群力。
- 不同的利益诉求来源于系统中各要素的有限理性。给不同部门设立统一的指标，给员工更具体的绩效考核目标，并适当组织调整。
- 复杂度是供应链管理的大敌。重要的是在控制成本的同时，对复杂度的控制与管理。设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。部门之间的壁垒和目标冲突，是复杂度泛滥的催化剂。谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。（但长尾理论，引用互联网管理方式，以较低的成本管理了高复杂度的产品线，并利用长尾效应，产生长尾盈利。）复杂度大增成了企业的通病。营收一直在长，利润在走下坡路，有了市场，没了利润。
- 非标件盛行，一个原因是缺乏反馈机制，让设计、营销、客户尽早知道非标设计的成本。需求管理需要跨职能协作。
- 真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。对成熟的流程、框架、模板的需要严格拷贝，从而减少复杂度。
- 纳入过多供应商，造成管理资源摊薄，管理深度不够；同时采购份额下降，规模效益下降，采购成本高。是供应链管理能力不足的体现。
- 复杂度的控制。产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度。产品复杂度，精简产品线并产品标准化；流程复杂度，精益生产；组织复杂度，组织重构，机构精简；需求复杂度，整合需求；供应复杂度，整合供应商。
- 精益生产。拉动式准时化生产，强调物流平衡，由看板传递各层信息，对每一道工序全面质量管理，团队工作法（不安行政组织划分，按业务关系划分），并行工程（在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计统一，项目小组定期或随时反馈，利用适当信息工具），追求零库存，追求快速应对市场变化，内外环境和谐统一，人本主义（尊重员工，重视培训，共同协作）。用最少的投入实现最大产出的目的。
- 复杂问题的简单解决方案——利用系统中的杠杆点。并且利用系统的自适应能力，系统有一定纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。
- 常年如一日，把一件件小事做好、做到位的结果。文火熬汤，慢药调理，大处着眼，小处着手。把小事做好，小事做扎实。治大国如烹小鲜。给飞驰的车换轮子，采取演进的方法，看上去慢，却能系统地解决问题。
- 大企业看上去强大，但在根本问题上，往往没有犯错、纠错的机会。复杂度控制是全民战争，预防为主。将复杂度与设计人员、销售人员的绩效挂钩。股东驱使公司多元化发展，使得公司落入大公司陷阱，从伟大到庞大。纵向一体化需要考虑：产业链上的利润分布，竞争优势和核心竞争力。动态多元化：投资公司。一个公司对外来资源的管理能力越低，越依赖竖向集成。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低。后工业时代的纵向并购：获得知识产权和管理能力。国企也在转变思路，从纵向并购变为吃苦，利用资本增值，结果是投资现金流入可观。啥都做，啥都做不好，企业不堪自重而垮掉。
- 在专注和多元化上找到一个平衡点，不仅需要对未来的判断，还需要有能破能立的勇气。
- 生产型企业的三个设计：产品设计、工艺设计和供应链设计。产品设计和工艺设计交叉并行，相互应征。供应链设计围绕产品和工艺，设计和优化三流，以降低供应链成本，提高供应链效率。
- 推拉模型。按预测生产为推，按订单生产为拉。推的优点是缩短交货周期，充分利用产能，缺点是库存风险；拉的优点是控制库存积压风险，缺点是供应风险大增。推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来驱动，以控制库存积压风险。定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离消费点越远。对产品实时性要求越高，推拉结合点离消费点越近。产品共同的部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动带来库存风险。推拉结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。供应链推拉点还要和产品战略相匹配。总体来说，推拉结合点在预测的边界上。
- 大公司的很多精力都花在整合供应商、集中采购额上。整合多方需求做预测，预测精度高，安全库存低。
- 一级供应商的选择不一定是工序，因为工序只考虑了产品流，没有考虑资金流和信息流。苹果开发和管理下级供应商，增强了自己对整个供应链的管控，同时也限制了富士康的议价能力。技术转由一级供应商管理，自己重营销而轻制造。一级供应商主要干力气活，靠劳苦谋口饭吃。
- 牛鞭效应的四大成因： • 多重需求预测 • 批量生产与订购 • 价格浮动和促销 • 理性预期 三种应对措施： • 跨行 • 外包 • 信息共享
- CPFR协同计划、预测和补货，在同一个预测下运作。销售与运营计划（S&OP），让公司在一个数字上运作。
- 从库存角度着眼供应链。供应链上的各种问题，都会在库存上体现出来。库存是此系统中最重要的存量。库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源。库存需要系统地解决。
- 缩短周转周期，降低周转库存。周转周期包括了采购前置期，生产调试及安装期，信息周转周期。可以通过增加过程库存的手段，增加系统的平稳性，降低安全库存。精益生产的前提是稳定的生产计划。需求信息沿着供应链传导。信息周期增大，则采购前置期增大，则库存增多，供应链成本增加。流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。信息流驱动产品流和资金流。成本是现象，根源是时间。
- 控制不确定因素，降低安全库存。由于需求和供给的不确定性，导致了安全库存，以平衡短缺风险和库存风险。信息不对称，有关系的问题也有连接的问题。成本沿着供应链传导提升了供应链的成本。库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。信息不对称，执行不力，需求变动导致的不确定性。将噪声与模式分解，由系统自身纠正噪声，造成通过改进系统优化模式。
- 管理需求，管好供应链库存。需求管理不到位，导致供应链的波动。供应链管理的根本思路是突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。
- 供应链降本三个台阶。第一个台阶是通过谈判来降低价格，谈判降价做的是利润的转移，太过激烈，则不利于整体供应链的可持续发展。第二个台阶是流程改进，精益生产，从而降低生产成本，电子商务，从而降低交易成本。第三个台阶是价值工程和价值分析。低附加值的事务由系统去做，高附加值的事务，如管理需求，理顺关系等，由采购人员做。采购必须发挥领袖作用，把公司内部的力量整合起来，与供应商一起推动流程改进，设计优化来降本。在集成产品设计与工艺设计上，采购扮演着重要角色，对外要管理，供应商，对内要管理内部需求。政府的繁文缛节增加了系统性成本。成本最终都属于整个供应链。供应商的库存增加，成本上升，最后还得转嫁给采购方。
供应商视角
语重心长的话
- 给飞驰的车换轮子。难就难在从一个烂摊子着手，在现有的框架上修修补补。采取演进的方式，看起来慢，却能更系统地解决问题。
- 系统工程需要漫长的微调和尝试。
- 多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清，把一个个细节做好、做扎实。
- 啥都做，啥都做不好；最后不堪自重而垮掉。
- 每条狗都有走运的一天。
- 决心永远大于技巧。
- 如何在专注和多元化上找到一个平衡点，不仅要基于对未来的判断，还要有能破能立的勇气。
- 复杂的问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。系统地解决问题：治大国如烹小鲜。抓住复杂背后的简单原则——系统中的杠杆点。
- 注意各子系统之间的信息交流。提高信息透明度是改善系统运作的杠杆点之一。信息流不仅仅是连接问题，还有关系问题。
- 真正的自由都是戴着镣铐跳舞。
- 无谓的多元化不是创新。
- 苟延残喘的结果，无非是让让公司价值更低。
- 没法度量的没法管理。
- 与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，将其转变为竞争优势。
- 供应链的能力由其最薄弱的环节决定。
- 大幅衰退以后是大幅上扬。
- 谁干得最好、最经济，就该由谁来干。
- 供应链各种问题在公司内部也存在。